현대의 리더는 5~7년 전보다 CEO 책상에서 처리해야 하는 문제가 약 2배 더 많아 복잡성이 급속히 증가하는 리더십 환경에 직면해 있습니다. 이러한 압력으로 인해 McKinsey & Company CEO 프랙티스(회사의 최고 “CEO 속삭임”) 공동 리더인 수석 파트너인 Kurt Strovink와 Carolyn Dewar는 세계 상위 200명의 기업 수장을 실증적으로 연구하게 되었습니다.
그의 새 저서 A CEO for All Seasons에서는 현직 CEO 중 68%가 자신이 첫 발을 내디뎠을 때 “준비가 부족했다”고 느꼈다고 인정한 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 사고방식과 방법을 자세히 설명합니다. Strovink, Dewar, 공동 저자인 Scott Keller 및 Vikram Malhotra의 연구에 따르면 이들 엘리트 예술가들은 자기 만족에 도전하고, 잔인한 솔직함을 키우며, 계속해서 배울 수 있을 만큼 겸손함을 유지하는 독특한 습관을 가지고 있는 것으로 나타났습니다.
이 책에서 연구된 성과가 뛰어난 리더들은 널리 퍼져 있는 “호기심과 배움에 대한 사고방식”으로 구별되며, 이는 “거의 모든 인터뷰”에서 드러났다고 Dewar는 Fortune과의 인터뷰에서 말했습니다.
최고 지도자들은 자신이 모든 것을 알지 못한다는 사실을 가장 먼저 인정한다고 Strovink는 Fortune에 말했습니다. “그들이 초인적인 것은 아닙니다. 그들은 더 빨리 배우고, 더 적응력이 뛰어나고, 과잉을 무력화하고 자신의 힘과 이점을 활용할 수 있는 제도화된 방법을 가지고 있었습니다.”
고성능 문화에 대한 가장 눈에 띄는 명령 중 하나는 JP모건 체이스(JPMorgan Chase) CEO 제이미 다이먼(Jamie Dimon)에게서 나왔습니다. Strovink가 말했듯이 Dimon은 팀에게 “최선을 보여주지 말고 최악의 상황을 제시하세요. 문제를 테이블에 올려놓으세요”라고 말합니다.
Dewar는 이것이 나쁜 행동을 조장하기 위한 것이 아니라 조직의 솔직함을 장려하기 위한 것이라고 덧붙였습니다. 이는 “상황이 좋지 않을 때 기꺼이 공유하여 문제를 해결할 수 있도록”하는 것을 의미합니다.
Strovink는 훌륭한 리더가 “가장자리에서 생각하고, 개방성을 유지하고, 시간이 지남에 따라 신뢰를 구축할 수 있는 조건을 조성해야 하기 때문에 이러한 수준의 불편함은 필요하다”고 덧붙였습니다. 그들은 그것을 방에 두고 테이블 위에 놓고 창조하고 자신만의 고유한 스타일로 수행합니다. 스트로빙크는 훌륭한 리더는 다른 리더 밑에서는 일어날 수 없는 어려운 대화를 할 수 있는 방법을 찾아야 하지만 “잔인하고 상처를 주는 경험을 해서는 안 된다”고 말했습니다.
현대 리더십의 과제
Strovink는 CEO에게 자문을 제공하는 것이 거의 100년 전으로 거슬러 올라가는 McKinsey 사명의 핵심이지만 몇 년 전에 설립된 CEO 관행에 따라 새로운 수준에 도달했다고 설명했습니다. 이는 “CEO의 역할이 점점 중요해지고 있다는 점”을 반영한 부분도 있다. 우리는 사람들이 리더십을 무너뜨리고 그것이 나쁜 것이라고 말하고 누구도 이끌기를 원하지 않는 시대에 살고 있다고 Strovink는 덧붙였습니다. “하지만 현실은 올바른 일을 하고 있는 계몽된 리더가 이끄는 경우 실제로는 이 세대에 매우 관련이 있는 영광스러운 일이며 아마도 그 어느 때보다 훨씬 더 중요할 것입니다.”
Dewar는 솔직히 CEO가 되는 것이 어렵기 때문에 책과 실천이 이제 필수적이라고 주장하면서 하드 데이터를 사용했습니다. 그녀는 CEO의 임기 단축에 관한 보고서(일부 Fortune 페이지에 게재됨)를 언급했지만 “실제로 그는 꽤 두 갈래로 갈라져 있습니다.”라고 말했습니다. 그는 CEO 중 30%가 처음 3년을 넘기지 못하며, 일단 그 기준점을 넘기면 장기 재임 가능성이 크게 높아진다고 설명했습니다. 그는 사모펀드가 CEO 이탈로 인한 비용을 언급하면서 이를 면밀히 검토하고 있다고 지적했습니다. “우리는 사람들이 뒹굴기를 원하지 않습니다.” Dewar는 S&P 500의 가치가 CEO 전환 실패로 인해 매년 1조 달러에 달하는 손실을 입었다고 추산했습니다.
Strovink는 자신의 연구가 훌륭한 리더십에 가치를 부여했다고 덧붙였습니다. 그는 “우리가 연구한 상위 5분위 CEO들은 시간이 지남에 따라 기업과 경제 전체, 전 세계를 위해 불균형한 가치를 창출했다”고 주장하며, 맥킨지는 상위 5분위가 다음 3분위의 경제적 이익을 합친 것의 30배에 달하는 경제적 이익을 창출하는 것으로 추산한다고 덧붙였습니다. 리더십(및 CEO 인재)은 “불균등하게 분배”되어 있다고 그는 말했습니다.
Barclays의 글로벌 주주 자문 책임자인 Jim Rossman은 CEO 교체를 포함하여 수십 년 동안 상장 기업을 상대로 한 헤지 펀드 활동가 캠페인을 추적해 왔습니다. 10월 초에 그는 활동가 캠페인으로 인한 CEO 이직률이 2025년에 사상 최고치를 기록하여 2024년 기록을 넘어설 것이라는 사실을 발견했습니다. 그는 인터뷰에서 Fortune과의 인터뷰에서 이것이 CEO의 역할을 그 어느 때보다 약하게 만들고 있다고 말했습니다. 그는 “활동가들이 한 일은 기본적으로 공기업이 사모펀드의 기준을 충족하도록 (요구하는) 것 같다”며 CEO를 “승진한 사람이 아니라 운영자로 보는 것”이라고 말했다.
Rossman에 따르면, 주주 활동가들은 공개 기업에 대해 엄격한 사모 펀드 소유 기준을 성공적으로 시행하여 효율성과 가치 극대화에 초점을 맞춘 분기별 성과 측정을 준수하도록 강요했습니다. 이는 CEO를 ‘지역 영웅’이나 ‘존경받는 인물’로 보는 역사적 관점과 극명한 대조를 이룬다. 활동가들은 사모펀드가 이러한 견해를 강요하는 것처럼 회사를 민영화할 필요가 없다는 것을 깨달았다고 Rossman은 말했습니다. 그들은 단순히 지분을 매입하고 이사회에 압력을 가할 수 있으며, 이는 즉각적으로 조직에 엄청난 외부 압력을 가할 수 있습니다. Rossman은 “CEO 교체는 현재 사모 펀드 모델이 공공 기업에 침투하는 것과 직접적인 관련이 있다고 생각합니다”라고 덧붙였습니다.
Rossman은 이러한 운영 접근 방식이 동종 기업과 비교하여 회사의 성과에 대한 즉각적인 정보를 제공하는 기술과 인덱스 펀드 간의 소유권 통합을 통해 활동가들이 상위 10개 주주들 사이에서 지원을 더 쉽게 조직할 수 있도록 함으로써 가속화된다고 지적했습니다. 결과적으로, 사모펀드와 유사한 사고방식을 채택한 새로운 이사회는 브랜드 인지도가 높고 실적이 저조한 경영진을 신속하게 교체합니다.
듀어는 “경제가 얼마나 사모펀드나 민간기업 쪽으로 옮겨가고 있는지 생각해보면 이들의 감소율이 훨씬 높다”며 이런 생각에 동의했다. 그는 최근 한 사모펀드 이사회 구성원과 대화한 일화를 공유했는데, 그 이사는 리더십 회전율 측면에서 71%의 이직률이 평균이라고 말했습니다. 이 핵심 질문은 그가 CEO 실무를 선도하는 데 그토록 열정적인 이유이며 “각 단계가 잘 진행되도록 돕기 위해 CEO, 이사회 및 조직에 실제로 어떻게 서비스를 제공할 수 있습니까?”라고 덧붙였습니다.
개방성과 불편함의 힘.
이러한 고위험 환경에서 생존하기 위해 McKinsey 연구에 따르면 최고 CEO는 반드시 무자비한 것은 아니지만 적응력이 있는 것으로 나타났습니다. 그들은 “호기심과 배움의 사고방식”을 채택하고 운영에 불편함을 구조화함으로써 이를 달성합니다.
Strovink와 Dewar는 JPMorgan의 Dimon을 다시 언급했습니다. Dimon은 이 가혹한 환경에서 안일함을 퇴치하는 데 중요한 기술을 갖고 있습니다. 투자 은행의 사장은 모든 대규모 조직이 “쇠퇴하는” 경향이 있다고 생각하며, 이를 위해서는 CEO가 지속적으로 “촉매를 주고 추진”해야 한다고 말했습니다. “대규모 조직의 사회학”은 리더가 현실에 안주하면 상황이 점진적으로 변한다는 것을 의미한다고 그는 덧붙였습니다.
이러한 적극적인 불편함은 외부 압력에 대한 필요한 내부 균형추입니다. Dewar는 Michael Dell이 이에 대한 좋은 예라고 말했습니다. Dewar는 자신의 팀이 고객을 더 잘 이해하는 공격자를 상상하도록 강요하여 안주에 맞서 회사가 “우리 자신을 파괴”하도록 장려했습니다. (그는 또한 델이 19세에 창립 CEO가 된 이후 흔들리고 있다고 언급했습니다.)
Dewar는 Microsoft CEO Satya Nadella가 CEO Practice의 이전 저서인 CEO Excellence에 대해 자신이 알고 있는 것에 대해 말 그대로 많은 동료들과 이야기할 수 없는 “정보 비대칭 문제”에서 비롯된 업무의 외로움에 대해 이야기한 방법을 회상했습니다. 그들은 그것을 깨달을 여유가 없습니다. “당신의 조직이나 당신 위에 있는 이사회나 투자자처럼 당신이 보는 모든 부분을 볼 수 있는 사람은 아무도 없습니다.” 그는 CEO가 일종의 “주방 캐비닛”과 같은 신뢰할 수 있는 조언자를 갖는 것이 중요하다고 생각한다고 말했습니다.
궁극적으로, 이 책은 고도로 가속화되고 사모펀드의 영향을 받는 시대에 가장 성공적인 리더는 역할의 중심 이중성을 탐색할 수 있는 사람들이라고 제안합니다. 즉, 끊임없는 성과 요구를 충족하는 데 필요한 겸손과 지속적인 학습을 유지하면서 불완전한 정보로 대담하고 자신감 있는 결정을 내리는 것입니다.
저자는 다음 세대를 세우는 네 번째 시즌을 포함해 ‘시간에 따른 리더들의 발전’을 추적하는 것이 이 책의 목표라고 강조한다. 인튜이트(Intuit)의 전 CEO인 브래드 스미스(Brad Smith)는 지난 11년 동안 매 분기마다 이사회와 44차례 승계 논의를 진행하며 레거시 구축의 특별한 사례로 꼽혔습니다. 스미스는 “그와 함께 일한 많은 사람들이 다른 곳에서 CEO가 되었다는 사실을 정말 자랑스럽게 생각한다”고 듀어는 말했다. 그는 그를 “리더십 개발의 원동력”이라고 불렀다. 그리고 나는 그것이 그의 유산의 일부로서 리더로서 정말 주목할 만하다고 생각한다.
Strovink는 아마도 직관에 반하는 발견 중 하나에 특히 놀랐다고 말했습니다. 적어도 책에 소개된 200명의 리더 중 저자들은 리더십에서 유명한 “2학년 슬럼프”를 발견하지 못했습니다. “적어도 이 그룹은 2학년 때 어려움을 겪지 않았습니다. 시간이 지나면서 꾸준히 발전하고 있었습니다.”
