워렌 버핏은 지난 20년 동안 경제의 디지털 전환을 활용하지 못해 부러워할 만한 투자자로서의 실적에 타격을 입혔습니다. 그의 기술 맹점은 주식 시장에만 국한된 것이 아니라 그가 Berkshire Hathaway의 운영 회사를 운영하는 방식에도 확장되었습니다. 버핏은 자신이 전액 출자한 많은 회사에서 기술 업그레이드를 무시했고 그 결과 버크셔의 기업 가치가 하락했습니다.
Berkshire Hathaway 자산의 대부분은 공개적으로 거래되는 증권이 아니라 Burlington Northern Santa Fe Railroad, Berkshire Hathaway Energy 및 Geico와 같은 운영 자회사에 투자되기 때문에 이를 이해하는 것이 중요합니다. 버핏이 풍력 에너지에 공격적으로 투자한 것은 사실이지만 이는 주로 정부의 세금 인센티브 때문이었습니다. 일반적으로 디지털 시대에 맞춰 재투자하기보다는 운영 자회사를 현금으로 착유하는 것을 선호했습니다. 증거 A는 IT에 대한 투자 부족으로 인해 국내 최고의 영리 자동차 보험사인 Progressive에 뒤처진 Geico입니다.
버핏은 Geico를 자신이 가장 좋아하는 아들이라고 불렀으며, 당연히 그렇습니다. 1930년대 창립 이래로 자동차 보험사는 직접 판매 모델을 사용해 업계 최저 운영 비용을 유지해 왔습니다. 보험과 같은 필수품 사업에서는 이는 엄청난 경쟁 우위입니다. 1990년대에 Geico를 모두 인수한 후 Buffett은 Geico를 신뢰할 수 있고 심지어 사랑받는 미국 회사라고 부르기 시작하면서 두 번째 해자를 찾았습니다. 고비의 날을 축하하는 도마뱀, 원시인, 낙타: 이것들은 모두 버핏의 대중 매체와 브랜드 산업 단지에 대한 깊은 지식에서 직접 파생된 마케팅 대작이었습니다. 마스코트는 또한 버핏이 마케팅에 투자하는 것은 편안했지만 기술에 투자하는 것은 매우 불편했기 때문에 이해하지 못했다는 점을 강조합니다.
버핏은 1996년 가이코(Geico)를 인수하면서 마케팅 예산을 4배로 늘렸다. 이로 인해 GAAP 회계 관점에서 Geico의 이익이 거의 모두 사라졌지만 Buffett은 오늘 광고 지출을 늘리면 내일 더 수익성 있는 고객으로 이어질 것이라고 확신했습니다. Buffett의 리더십 하에서 Geico의 시장 점유율은 1996년 3% 미만에서 2020년 12%로 성장했으며, 7위 자동차 보험사에서 State Farm에 이어 2위 자동차 보험사로 성장했습니다.
지금까지는 괜찮았지만 Geico가 마케팅에 투자하는 동안 라이벌인 Progressive는 기술에 투자하고 있었습니다. Geico가 설립된 지 불과 1년 만에 설립된 Progressive는 1970년대 후반부터 IT 시스템을 업그레이드하기 시작했습니다. 1980년대에는 에이전트 컴퓨터를 구입하고 플로피 디스크를 보내 가격과 위험을 더 잘 일치시킬 수 있었습니다. 1996년에 Progressive는 소비자가 온라인으로 보험을 구매할 수 있도록 허용한 최초의 자동차 보험사가 되었으며, 새로운 비즈니스에 대한 정확한 견적을 제공하기 위해 백엔드 시스템을 지속적으로 최적화했습니다. 오늘날 Progressive는 수백억 달러에 달하는 가격을 자랑하며 자사의 기술을 통해 거의 영업일 기준으로 경쟁업체보다 훨씬 빠르게 요율을 조정할 수 있습니다. “우리는 보험을 판매하는 기술 회사입니다.”는 Progressive의 내부 주문 중 하나입니다.
회사의 기술 투자를 이끈 것은 아마도 버핏의 마케팅 아이디어보다 훨씬 더 기민한 아이디어였을 것입니다. 에이전트가 없고 커미션이 없는 모델 덕분에 Geico는 운영 비용 측면에서 Progressive보다 6% 포인트 비용 우위를 누렸습니다. 사업의 절반이 보험 대리인을 통해 이루어진다는 점을 감안할 때 프로그레시브가 그 수준에 도달할 가능성은 거의 없습니다. 그러나 1965년부터 2000년까지 회사를 이끌었던 프로그레시브(Progressive) CEO 피터 루이스(Peter Lewis)는 자동차 보험사의 가장 큰 비용 센터는 보험 계약자에게 지불해야 하는 청구 금액임을 이해했습니다. 실제로 관리 및 광고 비용보다 4~5배 더 높습니다. 프로그레시브가 경쟁사보다 이러한 “손실 비용”을 더 잘 관리할 수 있다면 사실상 저비용 자동차 보험사가 될 수 있다고 Lewis는 판단했습니다.
손실 비용을 관리하는 열쇠는 다양한 기술을 활용하는 것이었습니다. 각 운전자의 가격과 위험을 분석할 수 있는 본사의 백엔드 시스템이 중요했지만 1990년대 Progressive가 기꺼이 고객의 자동차에 설치하기 시작한 신발 상자 크기의 장치인 Snapshot과 같은 최전선 혁신도 중요했습니다. 이제 휴대폰의 앱인 Snapshot은 고객의 운전 행동을 추적합니다. 회사에서 직접 보험을 구매하는 프로그레시브 고객 3명 중 1명 이상이 “사용 기반” 보험료를 선택합니다. Snapshot 및 기타 혁신 덕분에 Progressive는 다른 어떤 보험사보다 동인에 대해 더 많이 알고 있으며, 이는 회사가 할인으로 보상할 사람, 추가 요금으로 처벌할 사람, 완전히 제거할 사람을 아는 선순환을 만듭니다.
따라서 Progressive의 운영 비용은 역사적으로 Geico보다 6포인트 더 나빴지만 손실 비용은 11포인트 더 나았습니다. 이는 기술이 Geico의 저비용 해자를 능가했다는 의미입니다. Progressive의 간소화된 시스템과 달리 Geico는 600개 이상의 레거시 IT 시스템을 보유하고 있습니다. 프로그레시브가 시작된 지 20년이 지난 2019년까지는 스냅샷과 같은 제품 작업을 시작하지 않았습니다.
버핏은 썰물이 되면 누가 알몸으로 수영하고 있는지 알 수 있으며, 코로나19는 Geico가 디지털 옷장에 얼마나 관심을 기울이지 않았는지 보여주는 완벽한 폭풍이라고 말하곤 했습니다. 코로나19 기간 동안 사람들은 갑자기 운전을 멈췄고, 팬데믹이 끝나자 그 어느 때보다 더 무모하게 운전했습니다. 동시에 40년 만에 최악의 인플레이션이 자동차 수리점을 포함한 경제 전 부문에 영향을 미쳤습니다. 이러한 급변하는 상황은 Progressive와 같은 강력한 추적 도구를 갖춘 보험사에게 유리했고, Geico와 같이 도구가 없는 보험사는 처벌을 받았습니다. 2020년부터 Progressive는 개인 자동차 보험 수를 거의 두 배로 늘렸지만 Geico는 개인 보험 기반의 거의 15%를 잃었습니다. 이제 Geico가 아닌 Progressive가 미국에서 두 번째로 큰 자동차 보험사가 되었습니다.
도마뱀붙이 브랜딩은 중요했지만 정교한 디지털 도구를 사용하는 것만큼 강력하지는 않은 것으로 나타났습니다. Geico는 아무리 강력한 회사라도 미래에 재투자하지 않을 때 어떤 일이 일어나는지를 보여주는 좋은 예입니다. 선순환(더 나은 가격과 더 나은 제품으로 이어지는 기술에 대한 투자로 더 많은 이익을 창출하고 이를 재투자하여 순환을 촉진하는 것) 대신 Geico는 General Motors, Macy’s 및 기타 레거시 회사를 괴롭히는 동일한 악순환에 갇혀 있는 것 같습니다.
이 이야기는 원래 Fortune.com에 게재되었습니다.
