세계에서 가장 상징적인 몇몇 기업에서 20년을 근무한 후, 제가 떠날 무렵 양측이 모두 놓치고 있던 것이 명백히 드러났습니다. 경영진으로서 출시는 결코 멈추지 않습니다. 모두가 자신의 문제가 해결되었다고 생각합니다. 그것을 증명하려면 잠시 시간이 필요할 뿐입니다. 모든 대화는 동일한 확신으로 시작됩니다. 즉, 당신이 알지 못했던 기능을 발견했다는 것, 당신의 조직이 어떻게든 보지 못한 것을 열어줄 것입니다.
내부에서 20년을 보낸 후(Moët Hennessy와 Diageo에서 13년, Maersk에서 6년, Google에서 4년), 저는 처음으로 선을 넘었습니다. 나는 내부에서 외부로 나갔고 그것은 엄청난 모닝콜이었습니다.
내부에서 사람들은 기회에 눈이 멀지 않고 약속, 역사, 습관 및 위험의 촘촘한 그물을 관리합니다. 외부로부터의 저항이나 격차처럼 보이는 것은 주의 깊은 순서, 자원 제한, 경쟁적인 약속을 가리는 경우가 많으며, 이 모든 것은 실제로 실천하지 않는 한 보이지 않습니다.
우리는 AI가 일자리를 대체한다는 것에 대해 끝없이 이야기합니다. 하지만 어느 조직에서나 “우리 부서가 20% 더 효율적이니까 20%를 줄이자”라고 말하는 사람은 거의 없습니다. 원칙적으로 효율성은 축하하기 쉽습니다. 직원 재배치, 예산 재편성 또는 이사회 기대치 재협상과 관련하여 조치를 취하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 많은 조직에서 인센티브는 더 큰 팀, 더 큰 예산, 더 넓은 도달 범위로 인해 창출된 공간에 조용히 보상합니다. 이러한 단서는 집중이나 단순성보다 더 영향력이 있는 경향이 있습니다. 이는 미묘한 긴장감을 조성합니다. 업무를 합리화하는 옵션은 많은 문화가 암묵적으로 성장을 장려하는 것과 종종 충돌합니다.
내부: 변화를 막는 숨겨진 수갑
내부에 있을 때 15개의 “But”으로 좋은 아이디어가 만나는 행동에 기여했습니다. 전략이 정확하더라도 실행을 복잡하게 만드는 요소가 많습니다. 내가 자주 접하는 주요 내용은 다음과 같습니다.
능력: 재정적이든, 인간적이든, 인지적이든; 사람과 시스템의 대역폭에 따라 실현 가능한 것이 결정됩니다. 역사: 각 임원은 이전 계획에서 얻은 상처(그리고 회의론)를 갖고 있습니다. 타이밍: 회사 일정은 가능한 일을 정의합니다. 다음 이사회 회의, 다음 예산 주기 또는 보류 중인 리더십 변경으로 인해 최선의 계획도 변경될 수 있습니다. 보이지 않는 방패: 중간 관리자는 결정을 내릴 때 보이지 않는 필터 역할을 하여 좋은 이유든 나쁜 이유든 팀을 보호하는 경우가 많습니다.
우선순위는 임의적이지 않습니다. 그것은 약속입니다. 각각은 사람, 파트너, 이사회와의 약속과 연결되어 있습니다. 경영진에게 “뭔가를 추가”하라고 요청하는 것은 올바른 질문이 아닙니다. 실제 영향력은 기존 활동을 줄이거나 개선하도록 돕는 데서 나옵니다. 내가 늘 묻곤 했던 것처럼, “만약 활동을 절반으로 줄여야 한다면 진정으로 가치를 더할 수 있는 것은 무엇이고, 단순히 습관에서 벗어나게 할 것은 무엇입니까?”
많은 일들이 연속성의 의식이 되었기 때문에 해마다 계속됩니다. 연례 축하 행사, 지지의 몸짓, 자신이 현재이자 유능한 리더임을 보여주는 데 소요되는 시간입니다. 이러한 행동은 신뢰를 유지하지만 막대한 시간을 낭비하기도 합니다. 리더십의 인간적인 측면, 즉 누군가의 어려운 시간에 대한 조용한 고려나 안정감을 조성하는 데 소비되는 에너지는 이사회 업데이트에서는 거의 눈에 띄지 않지만 조직의 리듬을 근본적으로 형성합니다.
다음은 내면의 삶에 대한 잘 알려진 반영입니다.
“그것은 내 권한이 아니다.” “다음 예산 주기 이후에 이를 검토할 것입니다.” “인수에는 몇 달이 걸릴 것입니다.” “우리는 그런 식으로 하지 않습니다.”
이것은 무관심의 징후가 아닙니다. 이는 이미 한계에 도달한 시스템의 생존 메커니즘입니다.
조직이 너무 오랫동안 너무 열심히 노력하면 용량이 성장을 제한할 뿐만 아니라 성장을 약화시킵니다. 코로나 기간 동안 이것을 보았지만 패턴은 거기서 끝나지 않았습니다. 진짜 질문은 왜 이러한 삭감이 발생하는지가 아닙니다. 그렇기 때문에 축소하기보다는 방향을 바꿀 시간이 아직 남아 있었음에도 불구하고 사람과 시스템의 잠재력이 더 빨리 발휘되지 못한 것입니다.
나는 모든 것이 공식적으로 조정되는 대규모 변화에서 중요한 역할을 한 적이 있습니다. 이사회는 승인했습니다. 예산이 승인되었습니다. CEO는 공개적으로 그를 지지했다. 높은 수준의 KPI에서도 변화가 나타났습니다.
그러나 조직은 변화가 현실이라고 믿지 않았습니다. 매년 새로운 우선순위가 나타났고, 변화에 대한 피로감이 컸으며, 해마다 오래된 습관이 만연했습니다. 의사소통이 아닌 문화가 진정한 힘을 발휘했습니다. 돌이켜보면, 전환점은 메시지보다는 경험에서 더 많이 찾아왔습니다.
팀에게 기대되는 바를 말하면 팀은 반쯤 몰입하게 되지만, 새로운 현실이 설명되고 더 깊은 맥락에 의해 초대되었을 때 그들은 여기서 자신의 새로운 역할을 보았습니다. 우리는 설득을 멈추고 참여하기 시작합니다.
우리는 외부 분석에 대한 기대와 내부 동료와 함께 다른 사람들을 끌어올리고 역량, 시간, 에너지를 모두 관리하는 조직의 가장 높은 속도와 균형을 맞추고 믿음을 불러일으키는 이야기를 지속적으로 찾았습니다. 책임이 있는 한 우리는 무질서를 받아들였습니다. 변경 사항이 나타나는 데 시간이 더 오래 걸렸지만 그대로 유지되었습니다.
아웃사이더의 근시: 어떤 파트너가 빠졌는가
이제는 외부에 합류했지만 여전히 내부를 느낍니다. 복잡성과 외부 경험 사이의 격차를 해소하는 이 관점은 거의 모든 외부 이니셔티브를 방해하는 근본적인 마찰을 밝혀냅니다. 내부적으로 중요한 의사결정의 중심에 있다는 것은 종종 나무보다 숲을 보지 않는다는 것을 의미했습니다. 외부는 조직 현실의 촘촘한 네트워크에서 유지하기 거의 불가능한 본질적인 거리의 사치를 나에게 부여했습니다.
컨설팅 회사는 인상적인 기능적 전문 지식을 제공하지만 작업은 종종 병렬 트랙을 따라 진행됩니다. AI팀이 인사나 커뮤니케이션 등을 담당하는 마케팅팀을 데려오는데, 갑자기 대화가 인계로 바뀌는 것이다. 부서 간 논의가 혼란스러워지거나, 새로운 팀이 개입하거나, 오랜 관계 리더가 돌아오면 스레드가 조용히 미끄러질 수 있습니다.
그것은 지능이 부족한 것이 아닙니다. 구조적인 현실입니다. 훌륭한 참여는 조직 내에서 결정이 실제로 어떻게 움직이는지 이해하는 느리고 통합된 작업이 아니라 속도와 고위급 접근에 관한 것입니다. 이것이 바로 솔루션이 높은 수준을 유지할 수 있는 이유입니다. 즉, 잘 고안되었지만 항상 조직의 시대, 문화 또는 흡수 능력에 적응할 수는 없습니다. 이론적으로는 작업이 타당하지만 컨설턴트가 떠나면 작업을 진행하기가 어렵습니다.
그것은 지능이 부족한 것이 아닙니다. 통합이 부족한 것입니다. 변환은 함수에서 발생하는 것이 아니라 함수 간의 합집합에서 발생합니다. 그러나 이러한 솔기의 소유권이 누락되는 경우가 많습니다.
최근 연구는 많은 경영진이 조용히 알고 있는 사실을 뒷받침합니다. 팀을 방해하는 것은 지능 부족이 아니라 기능 간 탐색에 따른 인지적 부하입니다. 700명 이상의 전문가가 참여한 Procter & Gamble의 현장 실험에 따르면 AI를 사용하는 사람들은 액세스할 수 있는 대역폭이 없는 통찰력을 시스템이 보여줄 수 있기 때문에 성과가 거의 40% 향상되었습니다.
아이디어는 간단하고 매우 관련성이 높습니다. 가장 강력한 팀이라도 아이디어가 부족해서가 아니라 사일로로 인해 발생하는 마찰 때문에 어려움을 겪습니다. 인지 부하가 감소하면 다기능 품질이 향상됩니다. 더 많은 사람이 필요한 것이 아니라 더 명확한 조립이 필요합니다.
그래서 지금은 겉으로 보기엔 예전에 부족했던 세 가지 부분에 늘 집중하고 있어요.
다른 성공 사례를 언급할 때는 어떤 상황에서 이것이 효과가 있었는지(또는 효과가 없었는지) 명확하게 설명하세요. 최고의 작품이라도 근본적인 질문과 관련이 없으면 관련성을 잃기 때문입니다. 이전의 어떤 경험이 추진력을 바꾸었으며 누가 참여했습니까? 대부분의 블록은 구조적이라기보다는 개인적입니다. 인센티브와 수익 모델을 이해하세요. 수익 모델과 관련된 모든 사람의 보고를 투명하게 공개하여 상호 성공을 위한 솔직한 계획을 세울 수 있도록 합시다. 영업 홍보에서는 한 가지 말을 너무 자주 하지만, 그것이 전달되면 파트너의 확고한 비즈니스 모델이 실제로 진행을 방해할 수 있습니다.
최고의 파트너는 효과적인 변화는 단지 아이디어가 아닌 상호의존성과 순서에 관한 것임을 이해합니다. 그리고 단지 기술에 관한 것이 아닙니다.
유동적 변화를 달성하기 위해 내부와 외부를 동원하기 위한 주요 권장 사항1. 합계가 아닌 집합에 집중하라
문제는 조각이 거의 누락되지 않는다는 것입니다. 이미 존재하는 것을 연결하고 동원할 수 없는 경우가 많습니다. 따라서 외부에서 와서 새로운 퍼즐을 만드는 데 더 많은 조각이 필요한지, 아니면 기존 퍼즐을 더 잘 조립해야 하는지 물어보세요. 상호의존성에 대해 호기심을 갖고 상호의존성을 공유하십시오.
2. 헤드스페이스 생성
파트너가 물어볼 수 있는 가장 중요한 질문은 “귀하가 더욱 스마트하게 일하고 계획을 발전시킬 수 있도록 공간을 제공하려면 어떻게 해야 합니까?”입니다.
공간을 만드는 것은 쉬운 기술이 아닙니다. 이는 진정한 발전을 위한 전제조건입니다. 핵심 인력이 모든 사람을 위해 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 작업을 외부에서 수행할 수 있는지 확인하세요.
3. 파트너십을 거버넌스로 다루십시오.
더 큰 공동 책임 의식을 조성하십시오. 협업을 위한 AGM 역할을 하는 매월 파트너 세션을 개최해 보세요. 상황을 재구성하고, 종속성을 검토하고, 공유 소유권을 구축하는 데 이를 사용하십시오. 처음에는 사람들이 ‘현명해 보이는 것’에 주의를 기울이지만, 시간이 지나면서 이러한 세션을 통해 신뢰와 상호 이해의 기반이 형성됩니다.
4. 듣고 적응하기
권력이 집중된 계층 구조에서는 유연성이 차별화 요소가 됩니다. 성공은 프레임워크보다는 이해, 즉 속도, 어조 또는 집중력을 언제 조정해야 하는지 아는 데 더 많이 달려 있습니다. 소유권이 모호해질 때 편안함을 느끼고 다른 성공 기준이 무엇인지 궁금해하십시오. 그리고 기꺼이 다른 사람들을 축하해 주십시오. 해결될 수 있는 기회가 더 크고 더 넓어지면 장기적으로 훨씬 더 가치가 있을 것입니다.
모두가 토론하는 아이디어가 아니라 누구도 보지 못하는 틈새에서 변화가 실패합니다.
내부적으로는 각 결정에 보이지 않는 무게가 있습니다. 외부에서 보면 모든 지연은 안일한 것처럼 보입니다. 진정한 발전은 양 당사자가 상대방의 한계, 능력 및 약속을 보고 존중할 때 발생합니다.
혁신이 부족하다고 해서 혁신이 실패하는 것은 아닙니다. 움직임이 성장하는 데 실제로 필요한 것이 무엇인지에 대한 이해가 부족하기 때문에 실패합니다.
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