CEO Alliance의 회장이자 이전에 세계 최고의 CEO 코치로 선정된 Thompson과 Nasdaq의 글로벌 이사회 자문 책임자인 Loflin이 힘을 합쳐 각각 고위 경영진과 이사회의 관점에서 이 중요한 리더십 순간에 대한 360도 시각을 제공했습니다. Fortune과의 광범위한 대화에서 그들은 리더십과 혼란이라는 셰익스피어의 주제와 “왕관을 쓰는 머리는 무겁다”는 느낌에 대해 논의했습니다.
정상에 오르기를 열망하는 사람들을 위해 톰슨은 자신의 멘토인 마샬 골드스미스(Marshall Goldsmith)로부터 배운 통념을 공유했습니다. (골드스미스는 2007년 What Got You Here, Wo n’t Get You There로 New York Times 베스트셀러를 냈습니다.)
“수영장”에서 뛰어난 성과를 내는 경영자에서 “회사 전체를 운영하는 개방성”으로 전환하려면 상당한 새로운 학습과 기술 개발이 필요하다고 톰슨은 주장했습니다. 왜냐하면 당신이 얼마나 훌륭한 경영자인지, 얼마나 준비가 되어 있는지와 상관없이 실존적으로 많은 것이 달려 있기 때문입니다. CEO가 “내년에 정신을 잃을” 위험은 “쉽게 20% 정도이고 대형 브랜드의 경우 그 두 배인 것 같습니다”라고 최근 Fortune지에 CEO의 “참수” 주제에 대한 에세이를 쓴 톰슨이 말했습니다.
이러한 압력에 더해 Thompson과 Loflin은 이사회 구성원의 기대치가 급격하게 변화했다고 덧붙였습니다. 한때는 “골프 친구”였을지도 모르는 이사회 구성원은 이제 “성과에 대한 압박감을 느끼고 있습니다.” 그들은 “인내심이 적고” 해당 주제에 대한 경험을 바탕으로 “정말로 준수”할 것으로 예상됩니다.
이러한 환경에서는 거의 모든 후보자가 “전시에 평화시 CEO”로 봉사할 준비가 되어 있어야 하며, 톰슨은 회사 문화의 최고의 측면을 활용하는 동시에 “새로운 지평을 파괴하고 개척”할 수 있어야 한다고 말했습니다. CFO와 같은 기능적 역할에서 승진한 임원은 “거리와 주주를 이해하는 중력”을 가질 수 있지만 전체 직원의 “마음과 생각을 계몽”하거나 “고객과 함께 걷는” 폭이 부족한 경우가 많습니다.
탑의 고독과 ‘관계론’
Fortune은 2025년 내내 리더들이 겪는 이 어려운 시기를 추적해 왔습니다. 최고의 채용 회사인 Challenger, Gray & Christmas는 2025년 상반기에 1,235명의 CEO가 직장을 그만두거나 잃었다는 사실을 발견했습니다. 이는 2024년에 비해 무려 12% 증가한 수치이며, Challenger가 2002년 CEO 이직률을 추적하기 시작한 이후 현재까지 가장 높은 수치입니다.
수십 년 동안 주주 행동주의를 면밀히 관찰해 온 Barclays의 주주 자문 글로벌 책임자인 Jim Rossman은 2025년까지 최고 수준의 활동가와 관련된 기록적인 회전율을 발견했습니다. Rossman은 이전 인터뷰에서 Fortune과의 인터뷰에서 포춘과의 인터뷰에서 CEO를 “계급을 올린 사람이 아니라 운영자로 더 많이” 보게 되면서 “활동가들이 한 일은 기본적으로 공개 기업을 사모 펀드의 기준으로 유지하는 것 같습니다”라고 말했습니다. 즉, 결과가 중요합니다.
강렬한 환경은 고립감을 느끼게 합니다. CEO들이 종종 지적하듯이, 상사가 되는 것은 리더들이 보고서와 공유할 수 없지만 이사회와 공유해야 하는 정보를 중간에 갇히게 하는 외로운 직업입니다. 이는 Microsoft CEO Satya Nadella가 이전에 McKinsey에 말했듯이 엄청난 정보 비대칭성을 초래합니다.
McKinsey CEO Practice의 공동 리더이자 창립자인 Carolyn Dewar는 이전에 Fortune과의 인터뷰에서 “이사회나 투자자 등 조직이나 그 위에 있는 어느 누구도 당신이 보는 모든 부분을 볼 수 없습니다”라고 말했습니다. 그는 리더들이 일종의 “주방 캐비닛”인 신뢰할 수 있는 조언자들을 주변에 두도록 주장했습니다.
마찬가지로 Loflin은 Fortune과의 인터뷰에서 “관계에 대한 일종의 연구”라고 설명하는 “관계학”이라는 개념을 좋아한다고 말했습니다. 그는 리더들이 “상황과 매우 관련성이 높은” “친밀한 관계의 포트폴리오”를 개발해야 한다고 제안했습니다. 리더의 효율성은 예를 들어 분석가의 날에 대해 CFO와 대화하거나 규정 준수 팀과 협력하여 비즈니스 보안을 유지하거나 노동 조합 임원과 진정으로 연결하는 등 유창한 태도에 달려 있습니다. Loflin은 뛰어난 리더들이 회사를 다음 단계로 끌어올릴 준비가 되기 전에 참여해야 할 7개의 다른 그룹과 실제로 개발해야 할 6개의 새로운 기술이 있다는 것이 “큰 놀라움”이라는 것을 자주 보았다고 말했습니다.
깊이 있고 상황을 인식하는 연결에 대한 이러한 요구는 개인 생활에도 적용된다고 Loflin은 덧붙였습니다. 개인 생활과 직업 생활이 완전히 분리될 수 있다는 생각은 “리더십을 약화시키고 회사의 구조를 약화시킵니다.” 로플린은 대통령이 자신의 CEO를 셰익스피어 수준과 같이 깊은 수준에서 실제로 알아야 하며, 이를 위해서는 적절한 책임을 보장하기 위해 투명성이 필요하다고 로플린은 말했습니다. 결국 로플린은 회사 정책을 위반하는 개인적인 관계가 눈 깜짝할 사이에 기업 지배구조를 위태롭게 할 수 있다는 점을 이사회가 인식해야 한다고 로플린이 지적했다. 이사회는 실제로 CEO가 누구인지 알아야 합니다. 아마도 CEO가 자신을 아는 것보다 더 잘 알아야 합니다.
권력과 특권, 오만과 겸손.
포춘지에 자신이 셰익스피어 광팬이라고 인정한 로플린은 비극과 희극의 차이는 “주인공의 취약성과 자기 인식”에 의해 결정되며, 비극적인 결과는 “성장해야 하는지 변화해야 하는지 전혀 인식하지 못하는” 감정의 결과라고 지적했습니다.
톰슨은 CEO로서 살아남으려면 그리스 비극에서 읽을 수 있는 오만함과 겸손함의 “이상한 조합”이 필요하다고 덧붙였습니다.
CEO는 자기 분야에서 최고가 될 수 있다는 오만함이나 지나친 자부심도 있어야 하지만, 혼자서는 할 수 없다는 사실을 깨닫는 깊은 겸손도 갖춰야 한다.
Thompson은 Qualcomm CEO Cristiano Amon의 저서에 대한 주요 인터뷰를 인용하면서 전문가로서의 의무는 용서할 수 없다고 덧붙였습니다. “1년 전과 똑같은 사람이라면 승진할 자격이 없습니다.” 톰슨은 오만함이 “능력의 가장자리에 있기 때문에 후퇴하는 대신에 그것에 의지하여” 기술을 습득하고 전문가로서 계속 성장하는 데 도움을 주어야 한다고 말했습니다.
톰슨은 고위 리더들에게 최고의 자리는 얻을 수 있는 상이 아니라 “이 역할을 수행할 수 있는 특권”이라고 말했습니다. 그는 올림픽 선수들이 끊임없이 발전해야 하는 것처럼 지도자들도 기록 경신이 더 많은 경쟁을 불러일으킬 뿐이라는 점을 인식해야 한다고 덧붙였습니다.
Loflin은 이사회와 경영진 모두에게 Wolf of Wall Street 사고방식을 넘어서 “진정한 배려와 신뢰 구축, 적절한 책임 육성의 의미”에 대해 더 깊이 탐구할 것을 촉구했습니다. 그는 많은 임원들에게 개선하고 개선해야 할 영역이 있다는 것을 인정하는 것이 “특별한 취약점”이라고 말했습니다. 그는 이사회가 재임 기간 동안 진정한 셰익스피어 비극을 피하기 위해서는 더 진정한 대인 관계 애정, 때로는 강인한 사랑이 필요하다고 주장했습니다.
Loflin은 300억 달러 규모의 회사 이사회 이사와 방금 아침 식사를 했을 때 사랑에 대한 주제가 떠올랐다고 말했습니다. “당신의 경영진을 사랑합니까?” 감독님은 네, 확실히 가족 같다고 하더군요. 결국 그들은 회사에 10년 이상 근무하면서 다른 이사 및 최고 경영진과 깊은 관계를 갖게 되었습니다. Loflin은 수십 년 동안 기업 거버넌스에 관해 이사회에 자문을 제공한 결과 더 많은 사람들이 이러한 태도를 채택하기를 바란다고 주장했습니다.
“좋은 아버지는 어려움에 처한 아들과 대화를 나눠야 하고, (아들이) 어려움에 빠졌을 때 멘토가 되어 줄 수 있기 때문에 사업에 해가 될 것은 없다고 생각합니다.” 결국 Loflin은 “나쁜 일이 일어나면 이러한 은유 중 일부가 중요하다고 생각합니다”라고 계속 말했습니다. 즉, 월스트리트의 늑대가 되어서는 안 되지만, 늑대, 즉 활동가는 항상 문 앞에 있습니다.
