2023년 1월 4일, GE HealthCare Technologies(Fortune 500대 기업 중 219위)가 나스닥 증권 거래소에 독립 공개 회사로 데뷔했습니다. 이후 주가는 거의 50% 상승했다. 이는 1892년에 상장되었고 4년 후 다우존스 산업평균 지수의 원래 12개 구성 요소 중 하나가 된 Thomas Edison의 발명품을 기반으로 설립된 대기업인 General Electric의 해체 후 분사된 세 회사 중 첫 번째 회사였습니다. (GE Vernova(130위)와 GE Aerospace(118위)는 2024년 4월 뉴욕 증권 거래소에 상장되었습니다.)
연간 200억 달러 규모의 사업을 이끌도록 임명된 GE 헬스케어(GE HealthCare) CEO 피터 J. 아두이니(Peter J. Arduini)는 GE의 유산을 기반으로 디지털 건강 및 의료 기술 회사의 새로운 장을 만들고 있는 방법에 대해 포춘과 이야기를 나눴습니다.
이 인터뷰는 명확성을 위해 편집되고 요약되었습니다.
당신은 1990년부터 Jack Welch 재임 기간 동안 GE에 있었으며 Jeff Immelt가 CEO가 된 후 몇 년 후에 떠났습니다. GE가 두각을 나타내는 이유는 무엇이라고 생각하시나요?
당시 저는 Proctor & Gamble에서 일하고 있었고 식료품 사업을 좋아하지 않았습니다. 당시 GE Medical Systems라는 회사에서 기술 및 글로벌 비즈니스 분야의 완벽한 기회에 대해 알려주는 사람으로부터 전화를 받았습니다. 당시 저는 GE가 의료 사업을 하고 있다는 사실조차 몰랐습니다.
당시 GE에 가면 리더십이 발달해 아주 어린 나이에 더 큰 책임을 맡을 수 있는 기회가 있었습니다. 나는 되돌아보며 아마도 너무 어린 나이였을 것이라고 말한다. 하지만 이 회사는 대담한 임무를 부여받고 활용할 수 있는 다양한 잠재적 기회가 있는 보기 드문 회사 중 하나였습니다. GE 방식으로 회사를 운영하는 방법을 배웠습니다. 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지에 대한 솔직함과 개방성은 옳은 일을 하는 방법에 영향을 미쳤습니다. 힘든 문화였지만 공정한 문화라는 것을 알았고, 그것이 Jack과 함께 성공할 수 있었던 원동력이었습니다.
2005년에 떠난 후, 복귀를 결심하게 된 계기는 무엇인가요?
한 헤드헌터가 전화해서 (당시 GE CEO였던) 래리 컬프가 당신과 얘기하고 싶다고 말했습니다. 그리고 저는 ‘GE로 돌아가는 데 정말 관심이 있는지 모르겠습니다.’라고 말했습니다. 아내는 나에게 다시 전화하라고 설득했다. 스카우트에게 얘기했더니 ‘글쎄, 래리에게 넘겨주겠다’고 하더군요. 문자 그대로 10분 후에 ‘안녕 피트, 래리 컬프입니다.’라는 문자를 받았습니다. 나는 당신과 이야기를 나누고 싶습니다.’ 나는 그에게 문자를 보내 ‘글쎄요, 당신의 비서에게 연락할 수 있어요’라고 말했습니다. 그러자 래리는 ‘이제 5분 남았나요?’라고 말했습니다. 그것이 Larry의 본질입니다. 그는 현실감 있고 집중력이 뛰어나고 의도적인 사람입니다.
그 5분 동안 당신이 이 일을 하겠다는 확신을 갖게 되었나요?
아마도 5명 이상이었을 것입니다. 그러나 솔직히 그들의 영향력과 리더십이 변화를 가져왔습니다. 이는 세 개의 별도 회사를 설립하고 이 회사를 공개할 수 있는 기회였습니다. 나는 매우 관심이 있었고 매우 흥분되었습니다.
GE 헬스케어가 독립 회사가 된 것이 왜 타당했나요?
모든 것에는 주기가 있습니다. 기술 측면과 시장 측면에서 새로운 경쟁자가 새로운 시장에 진입하면서 매우 빠른 전환과 진화가 있었습니다. 큰 회사에 있으면 많은 경우 결정을 내리는 데 더 오랜 시간이 걸립니다. 그리고 우리 사업에서는 집중이 중요합니다. 이것은 신호 대 잡음입니다. 더 많은 신호와 더 적은 소음을 원합니다. 대기업에서는 소음이 좀 더 많아야 합니다.
지난 3년은 의료 기술에 있어 흥미로운 시기였습니다. 돌이켜보면 무엇을 과대평가했거나 과소평가했나요?
거시적 수준에서 항상 두 자릿수 성장을 보여온 중국 시장이나 변화하는 지정학적 환경 사이의 환경과 관세로 인해 공급망을 어떻게 변화시켜야 하는지 살펴보세요. 그것은 당신이 묻는 계획되지 않은 이벤트입니다. 적절한 사람이 있습니까? 클럭 속도와 차별화를 처리할 수 있는 관리 시스템이 있습니까? 적절한 혁신 처리 역량을 갖추고 있나요? 혁신이 없으면 가격을 얻기 어렵고, 참여를 유지하기 어렵고, 성장하기 어렵습니다. 우리는 GE 통합 모델의 일부로서 일종의 현금 소였습니다. 우리는 굶주리지는 않았지만 혁신을 주도할 자금도 없었습니다. 그래서 저는 제가 잘했다고 느꼈던 것 중 하나(그리고 대부분의 공로와 마찬가지로 그것은 당신보다 더 현명한 사람들의 말을 듣고 그것이 행동이라는 것을 겸손하게 이해하는 데서 비롯됩니다)가 혁신에 의지하는 것이라고 말하고 싶습니다.
4년 후에 어떤 제품이 필요한지 생각하고 최대한 자금을 조달합니다. 그것이 농장의 규칙이기 때문입니다. 씨앗을 땅에 심어야 합니다. 발아해야합니다. 열매를 맺을 때까지 식물이 자라도록 해야 합니다. 우리 사업에서는 3~5년 주기입니다.
“우리는 의료에 한계가 없는 세상을 만들기 위해 나섰고, 그 중 가장 큰 부분은 우리가 모든 답을 갖고 있지 않다는 사실을 겸손히 아는 것이었습니다.” GE 헬스케어 CEO 피터 J. 아두이니(Peter J. Arduini)
우리 팀은 처음부터 올바른 투자에 집중하는 일을 정말 잘했다고 생각합니다. 예를 들어, 2018년에 우리는 연구 개발에 7억 5천만 달러에서 8억 달러 사이를 지출했을 것입니다. 올해 R&D 규모는 14억 달러를 넘어설 예정이다. 그래서 우리는 R&D 투자를 근본적으로 두 배로 늘렸습니다. 우리는 다른 영역의 비용을 절감하고 회사의 일부를 단순화했습니다.
린 제조 기술을 통해?
현장 조직의 일부를 바꾸었는데, 리더의 40~50% 정도가 바뀌었습니다. 우리는 전반적으로 인재를 강화하고 우리의 비전이 무엇인지, 우리의 가치가 무엇인지, 그리고 그에 부응할 수 있는 적절한 사람이 있는지에 대해 많은 시간을 보냈습니다. 지난 몇 년 동안 우리는 비즈니스 운영 방식에 린(lean) 원칙을 구축하는 것을 목표로 하는 하트비트 관리 시스템이라고 부르는 분야에서 실제로 많은 진전을 이루었습니다. 조직의 다양한 수준에서 일상적인 관리는 무엇입니까? Kaizen을 사용하고 실제로 의사 결정에 고객 직원을 참여시키는 등 모든 영역에서 수행해야 하는 표준 작업은 무엇입니까?
Larry Culp는 Kaizen의 큰 지지자이며 Six Sigma 홍보에 있어서 GE의 명성에 대해 생각합니다. 독립회사로서 문화가 어떻게 바뀌었다고 말씀하시나요?
저는 작년의 GE를 수강하려고 노력했고 정말 좋았던 점, 즉 리더십 분배에 대해 어떻게 생각하는지, 리더 육성에 관해 실제로 이야기하는 방법, Crotonville에 자체 가상 개발 대학을 구축하는 방법을 선택했습니다. GE 모델은 정말 훌륭했고, 솔직히 Larry가 돌아오기 전에 그 중 일부는 사라졌습니다. 우리는 실제로 같은 방식으로 성과 검토를 하지도 않았는데 그는 그것을 기억했습니다.
나는 Jack Welch 시대의 일부 도구로 돌아가겠다고 말하고 싶습니다. 우리가 아주 잘 해냈고 좀 더 현대적인 방식으로 사용하고 싶은 것들이 있습니다. 예를 들어, 크로톤빌은 훈련과 발전을 위한 멋진 장소였다고 생각합니다. 오늘날의 세계에서는 모든 사람을 뉴욕주 북부로 데려오는 것이 실용적이지 않습니다. 그러나 우리는 도구와 기능을 활용하여 전 세계의 가상 및 기타 환경에서 이를 재현할 수 있습니다.
헬스케어 분야에서는 혁신 과정에 대해 우리만의 사고 방식이 있었는데, 그게 글로벌 제품이라는 거였어요. 지난 10년 동안 사라졌다가 다시 부활시켰습니다. 그러나 새로운 형식으로 다시 만들었습니다. 더욱 디지털에 초점을 맞추고 더욱 연결되어 있습니다. 진단에서 치료, 조치, 추적 및 자금 흐름에 이르기까지 말이죠. 클라우드 기반 컴퓨팅과 인공지능의 통합. 우리는 회사의 전체 스택을 분석합니다. 그리고 그것은 우리에게 판도를 바꾸었습니다. 귀중한 자원을 확보하고 이동하는 것입니다.
비전은 무엇입니까?
우리는 의료가 무한한 세상을 만들기 위해 나섰고, 그 중 가장 큰 부분은 우리가 모든 답을 갖고 있지 않다는 사실을 겸손히 아는 것이었습니다. 우리는 고객과 협력하여 함께 문제를 해결하기를 원하며, 이는 다시 한번 린 사고방식의 핵심입니다. 서번트 리더십은 피라미드를 뒤집어 놓는 큰 부분을 차지합니다. 내 일은 다른 사람들이 자신의 일을 할 수 있도록 돕는 것입니다. 우리는 모두 고객 중심입니다. 우리는 모두 환자 중심입니다. 우리는 기업가 정신에 대해 이야기하는 데 많은 시간을 쏟습니다. 왜냐하면 우리 사업에서 성공할 수 있는 방법은 더 넓은 생태계에 있기 때문입니다. 우리는 모든 것을 소유할 필요도 없고 모든 것을 할 필요도 없지만 좀 더 창의적이어야 합니다. 우리는 팀워크와 포용적인 팀에 대해 이야기합니다. 실제로 우리는 사람들이 그러한 가치에 따라 얼마나 잘 생활하는지에 대해 격려하고, 보상하고, 인정합니다.
글로벌 기업의 환경이 바뀌었습니다. 현재 가장 큰 과제와 기회는 어디에 있다고 보시나요?
의료기술을 하나의 산업으로 생각한다면 그것은 미국의 보석입니다. 그래도 제품의 70% 이상이 미국에서 만들어지고, 대부분의 지적재산권, 기술은 여기에 있습니다. 그렇기 때문에 우리 정부의 정책이 이를 보호하거나 개선하는 것이 중요합니다.
우리는 그 사건을 명확하게 하기 위해 많은 시간을 보냈고 대부분의 경우 그 내용이 들어졌다고 생각합니다. 미국의 모든 것을 경쟁력있게 만들 수는 없기 때문에 글로벌 입지, 제조 및 R&D를 갖는 것은 매우 중요합니다. 포스트 코로나 시대에는 모든 공급망에 대해 단일 통합 제어 지점을 가질 수 없습니다. 우리 중 많은 사람들은 이곳이 이것을 구입할 수 있는 가장 저렴한 곳이거나 최고의 품질이라고 말하곤 했습니다. 그러면 우리는 그것을 한 곳에서 만들어 전 세계로 배송할 것입니다. 우리는 코로나19 기간 동안 그것이 작동하는 모델이 아니라는 사실을 발견했습니다.
우리는 점점 더 많은 미국 제품과 그 하위 구성 요소를 북미 지역으로 가져오고 있습니다. 중국에서는 세계 각지에서 제품의 75%를 배송했습니다. 이제 우리는 중국 제품의 85%, 거의 90%를 중국을 위해 만듭니다.
왜 중국에 있고 싶나요?
보세요, 14억 명의 사람들이 있고 그 중 4억 명이 적당한 소득을 가지고 있습니다. 우리는 종종 그것을 잊어버립니다. 아시다시피, 우리는 3억 7,500만 명의 인구로 구성된 국가이며 우리의 보살핌이 얼마나 좋은지 판단하실 수 있습니다. 중국에는 여전히 적절한 치료를 받지 못하는 인구가 10억 명에 달하므로 어느 시점에는 중국이 가장 큰 의료 시장이 될 것입니다. 나는 중국, 미국과 함께 더욱 조화롭게 협력할수록 우리가 세계에 더 많은 도움이 될 것이라고 굳게 믿습니다. 그리고 솔직히 말해서, 우리와 같은 회사에서는 잠재력을 최대한 발휘하는 것이 꼭 필요합니다.
그는 리더를 위한 훈련 캠프로 알려진 회사에 다녀왔습니다. 지난 3년간 CEO로서 귀하의 성과에 대한 소감을 듣고 싶습니다.
진정성이 매우 중요하다고 생각합니다. 필요할 때는 외향적이 될 수도 있지만 좀 더 내성적인 편이에요. 오늘날의 세계에서는 직원 수가 젊은 시대에 선두에 서서 선임 리더(반드시 카리스마 넘치는 리더는 아니지만 사람들과 직접 소통하는 사람)로서 말하는 것이 매우 중요합니다. 소셜 미디어는 내부 커뮤니케이션보다 직원들로부터 더 많은 정보를 얻습니다. 그것은 현실입니다.
저는 다양한 방법으로 사람들에게 다가가는 능력이 사업을 운영하는 데 매우 중요하다고 생각합니다. 회사의 사명과 이유에 초점을 맞추고 사람들이 그 이유를 이해하도록 돕는 것도 중요합니다. 그리고 이야기에 고객을 포함시켜 환자의 삶이 어떻게 변화되었는지 이야기하는 고전적인 옛날 요소가 있습니다. 그 테이블에 있는 사람은 당신의 어머니일 수도 있고 아버지일 수도 있습니다. 사람들이 그러한 가치를 실천하도록 더 많은 역량을 부여할수록 우리는 우수성을 얻게 됩니다.
