그렇기 때문에 Bezos가 월스트리트에서 막 시작하던 경력을 떠나 언젠가는 모든 것을 팔 수 있는 온라인 서점을 만들겠다는 비전을 가지고 워싱턴 벨뷰로 이사했던 1994년 여름으로 돌아갈 가치가 있습니다. Amazon의 첫 번째 본사는 작은 임대 주택이었는데, 그와 당시 아내인 MacKenzie Scott은 나란히 일하면서 책을 포장하고 우체국으로 가져갔습니다. 콘크리트 바닥과 윙윙거리는 서버가 있는 차고는 곧 “모든 것을 판매하는 상점”으로 알려진 매장의 탄생지가 되었습니다.
이는 또한 Amazon의 창립자로서 Bezos의 사고방식을 불러일으켰습니다. 그는 나중에 자신의 훨씬 더 큰 회사인 “Day 1″에 통합할 사고방식을 갖게 되었습니다. 이 사고방식에서는 매일의 업무를 마치 회사가 하루 된 것 같고 아직 차고에 있는 것처럼 접근해야 합니다. 성공이나 실패가 곧 다가올 수도 있습니다. Bezos는 혁신, 위험 감수, 데이터 기반 반복을 제도화하기 위해 처음부터 노력했습니다.
그러나 차고 신화와 기업 가치에 대한 친숙한 이야기를 넘어, 아마존의 부상은 네트워크 효과에 대한 놀라운 기대, 장기적인 전략적 사고, 고객에 대한 끊임없는 집착의 산물로도 이해될 수 있습니다. 사실, 베조스는 한때 이 회사를 “무자비한” 회사라고 부르고 싶었고, relentless.com은 모든 것이 흐르는 긴 강인 Amazon을 여전히 운영하고 있습니다.
Bezos(오른쪽)와 판매자 Gregory Nixon(왼쪽)이 1999년에 Amazon.com Auctions를 통해 Nixon이 판매한 빈티지 골프채 세트를 Amazon의 1,000만 번째 고객인 David Robichaud(가운데)에게 전달하고 있습니다. Amazon.com은 1,000만 명의 고객에게 서비스를 제공한 최초의 전자 상거래 상점이었습니다.
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Barnes & Noble 회의: Amazon 초기
처음에는 자원도 부족했고 사무실 공간도 부족했습니다. 그 달 동안 Bezos와 그의 소규모 팀은 지역 Barnes & Noble에서 자주 만났습니다. 아이러니한 점은 그들에게서 사라지지 않았습니다. 국내 최대 규모의 전통적인 도서 체인 통로에서 전략을 세우는 신생 온라인 서점입니다.
1996년에 Amazon의 인지도가 높아지면서 Barnes & Noble 창립자인 Riggio 형제가 주목을 받았습니다. 그들은 베조스를 만나 감탄을 표하면서도 그의 온라인 회사가 곧 아마존을 능가할 것이라고 경고했습니다. 이에 굴하지 않고 베조스는 “Get Big Fast”라는 슬로건을 내세우고 급속한 확장을 목표로 비전을 두 배로 늘렸습니다.
Amazon이 공식 사무실 공간으로 이사했을 때 Bezos는 혼란에 빠져 재활용 문을 자신과 직원의 책상으로 사용했습니다. 저는 어떤 자원도 사용되지 않거나 재활용되지 않는다는 점을 전달하고 싶었습니다. 아마존은 소비자에게 제공하는 거래만큼 절약할 것입니다. 그것은 또한 차고를 사무실 공간에 통합시키는 또 다른 방법이자, 가차없는 것에 대해 강조하는 또 다른 방법이기도 했습니다.
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‘Get Big Fast’: 1990년대 아마존의 공격적인 성장 전략
Bezos는 가족, 친구 및 소수의 투자자로부터 자본을 조달하여 확장에 필요한 자금을 대가로 상당한 지분을 포기했습니다. 회사의 첫 번째 제품은 보편적인 수요와 배송 용이성을 위해 선택된 중고 도서였습니다. 그러나 베조스의 야망은 언제나 더 컸습니다. 그는 누구에게나 어디서나 무엇이든 팔 수 있는 매장을 상상했습니다.
닷컴 시대의 많은 창업자들과 달리 베조스는 빠른 이익의 유혹을 피하고 대신 단기 수익을 희생하면서 규모를 우선시했습니다. 미래의 후회를 피하기 위해 지금 행동하는 것을 강조하는 의사 결정 프로세스인 그의 유명한 “후회 최소화 프레임워크”는 대담한 위험을 조장했습니다. 즉, 개인적인 이익을 포기하고, 초기 투자자가 마이너스 수익을 지지하도록 설득하고, 처음에는 비용이 비합리적으로 보였던 규정 준수 인프라를 구축하는 것이었습니다. 그러나 이러한 규율 있는 재투자는 세계에서 가장 발전된 물류 네트워크 중 하나를 구축했으며 아마존이 서적뿐만 아니라 추구하는 모든 수직적 상거래를 지배할 수 있도록 준비했습니다.
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온라인 서점에서 글로벌 전자상거래 대기업으로
1990년대 후반까지 Amazon은 책을 넘어 음악, 영화, 그리고 결국 어지러울 정도로 다양한 제품을 추가하면서 확장했습니다. 빠른 배송, 저렴한 가격, 끊임없이 확장되는 선택 등 고객 경험에 대한 회사의 끊임없는 집중은 경쟁사와 차별화됩니다. Amazon은 닷컴 위기를 극복하고 경쟁사보다 오래 지속되었으며 Amazon Prime, Kindle, Amazon Web Services(AWS)와 같은 서비스를 출시하면서 혁신을 계속했습니다. 이는 Amazon이 단일 제품 소매업체에서 플랫폼으로 전환한 것을 반영합니다.
타사 판매자에게 사이트를 공개하고 AWS를 출시함으로써 Amazon은 단순한 판매자가 아니라 글로벌 상거래 및 클라우드 컴퓨팅을 위한 인프라가 되었습니다. 특히 AWS는 외부 시장 제품으로 용도가 변경된 내부 기능에 대한 사례 연구로서, 이는 인터넷 경제를 재편하는 데 도움이 되었습니다. Amazon의 끊임없는 추진으로 인해 Amazon은 유틸리티와 유사한 것으로 변모했습니다.
아마존의 2조 2천억 달러 제국과 시장 지배력
오늘날 Amazon은 전자 상거래 및 클라우드 컴퓨팅에서 엔터테인먼트 및 인공 지능에 이르기까지 그 영역을 확장하는 글로벌 강자입니다. 2025년 7월 현재 아마존의 시가총액은 무려 2조 2천억 달러로 세계에서 5번째로 가치가 높은 회사입니다.
그러나 Amazon의 영향력은 대차대조표를 초월합니다. 이는 공급망 기대치를 재정의하고 노동 시장에 영향을 미치며 독점 금지법에 대한 긴급한 질문을 제기했습니다. 비평가들은 공격적인 재투자, 플랫폼 지배력, 데이터 활용 등 성장을 촉진한 동일한 메커니즘이 경쟁, 개인 정보 보호 및 업무에 심각한 영향을 미치는 구조적 종속성을 생성했다고 주장합니다.
Amazon의 진정한 해자는 소매업이나 클라우드 컴퓨팅 그 자체가 아니라 물리적 및 디지털 서비스를 적응 가능한 단일 운영 체제로 원활하게 통합하는 능력일 수 있습니다. Bezos의 후계자인 Andy Jassy와 협력하여 포트폴리오에 AI 기반 서비스를 추가하고 있습니다. 잔인합니다.
이 이야기에서 Fortune은 생성 AI를 사용하여 초기 초안을 작성했습니다. 편집자는 정보를 게시하기 전에 정보의 정확성을 확인했습니다.
이 이야기의 버전은 2025년 7월 16일 Fortune.com에 게재되었습니다.
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