사무실 복귀 명령은 비즈니스 세계에서 가장 똑똑한 사람도 풀 수 없는 높은 수준의 수학 방정식처럼 느껴집니다.
Amazon, JPMorgan 및 AT&T는 풀타임 RTO를 요구하는 최신 회사 중 하나입니다. 그러나 이러한 명령 중 일부는 사무실 공간 부족, 직원 불만족 등의 장애물에 직면했습니다.
예를 들어, Amazon은 지난 9월 1월 초까지 350,000명의 직원을 사무실에 배치하기를 원한다고 밝혔습니다. 2월에는 많은 사무실에 직원을 수용할 책상이 충분하지 않아 많은 직원이 계속 재택근무를 하게 되었습니다. AT&T도 비슷한 문제를 겪었습니다. JPMorgan의 RTO 명령에 대해 직원들은 내부 플랫폼에 분노를 표출했습니다. 그러자 회사는 댓글을 비활성화했습니다. 일부 JPMorgan과 Amazon 직원도 고용주의 요구 사항에 항의하는 청원서에 서명했습니다.
인력 전략가이자 Why Are We Here?: Creating a Workplace Culture Everything Wants의 저자인 Jennifer Moss는 이러한 RTO 계획 중 일부에서 부족한 점은 문화적 변화에 대한 인식이라고 말했습니다. 그는 팬데믹 이후의 직장은 팬데믹 이전 모델과 팬데믹 시대 모델의 교훈을 결합해야 한다고 말했습니다.
Moss는 HR Brew에 “사람들을 사무실로 다시 데려오려고 할 때 여전히 예전과 같은 방식으로 업무를 진행하고 있습니다”라고 말했습니다. “우리는 치약을 다시 튜브에 넣을 수 없습니다.”
새로운 환경을 인식하세요. Moss는 협업, 문화 및 생산성 향상이 RTO의 이유로 종종 언급되지만 사무실에 있다고 해서 직원이 이러한 목표를 달성하는 데 반드시 도움이 되는 것은 아니라고 말했습니다.
“사람들은 사무실에 가는데 불행하게도 집에 있는 것 같은 느낌이 많이 듭니다.”라고 그는 말했습니다. “당신은 여전히 Zoom을 사용하고 있으며 집에서 할 수 있는 것과 똑같은 일을 하면서 하루를 보내고 있습니다. 그것은 매우 임의적인 느낌입니다.”
이 새로운 업무 시대를 촉진하기 위해 고용주는 “제3의 사무실”이라고 불리는 모델 Moss를 채택해야 합니다. 그는 직원들이 전염병 이전의 표준으로 돌아가도록 ‘밀어넣는’ 대신 고용주가 자율성과 유연성과 같은 원격 근무의 이점을 통합할 수 있는 방법을 고려해야 한다고 말했습니다. 이를 위해서는 일반적으로 하이브리드 접근 방식이 가장 효과적이라고 그는 말했습니다.
Moss는 또한 물리적 사무실 공간이 직원들에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지 주의를 기울일 것을 촉구했습니다. 예를 들어, 회사에 책상이 충분하지 않은 경우 인사 담당자는 직원이 사무실에서 일하는 방식을 재고하고 개방형 공간 밖에서 조용하거나 협업하는 공간을 만들어야 한다고 말했습니다.
“(세 번째 사무실)은 도전적인 토론을 하고, 네트워크를 배우고, 대인 관계 기술을 개발하고, 팀을 구성하고, 사회적 에너지와 결속력을 개발할 수 있는 곳입니다.”라고 그는 말했습니다. 그는 이러한 활동이 팬데믹 이전에 과소평가되었고 팬데믹 중에 사라졌으며 이 새로운 시대의 일부가 되어야 한다고 덧붙였습니다.
그러나 시간이 지나면서 5일 동안 사무실에 있어야 하는 기업은 직원들에게 전용 작업 공간을 제공해야 한다고 Moss는 말했습니다. 간단해 보일 수도 있지만, 책상을 개인화하는 것은 직원들이 직장과 더 긴밀한 유대감을 느끼는 데 도움이 될 수 있다고 그녀는 말합니다.
놀이별로 놀이를 식별하고 전달합니다. 컨설팅 회사인 Ankura의 인력 전략 글로벌 책임자인 John Frehse에 따르면 일부 경영진은 RTO가 직원에게 어떤 영향을 미칠지 고려하지 않고 자신의 “신뢰 문제”를 완화하기를 원합니다.
“당신은 내가 사무실에 있을 때만 나를 믿고 집에 있을 때는 나를 믿지 않습니다. 우리는 어떤 종류의 직원-고용 관계에 직면하고 있습니까?” Frehse는 HR Brew에게 말했습니다.
직원 경험 전략가이자 컨설팅 회사 Cortico-X의 설립자인 Sujay Saha는 계획의 필요성을 강조했습니다. Saha는 “결정을 내리지 말고 어떻게 하면 사람들을 위해 그 결정을 내릴 수 있는지 알아내려고 노력합니다… 이것이 가장 큰 문제입니다”라고 Saha는 말했습니다. 그는 HR이 직원의 ‘페르소나’를 식별하는 것부터 시작해야 한다고 제안했습니다. 예를 들어, 직원이 일하는 부모인지 샌드위치 세대에 속하는지와 같은 것입니다. 이를 통해 HR은 직원의 요구 사항과 일정에 대한 아이디어를 얻을 수 있으며, 이는 어떤 유형의 RTO가 적합한지 알려주는 데 도움이 될 수 있습니다.
“이 모든 것에는 장단점이 있습니다. 따라서 우리가 해결할 수 있는 가장 중요한 것은 이를 수행하는 방법입니다.”라고 Saha는 말했습니다. “아마도 할 수 있는 속도가 있을 것입니다… 사람들을 변화시키기 전에 삶을 돌볼 수 있도록 속도를 늦추고 사람들에게 정말로 필요한 정신적 적응 시간을 주십시오.”
Frehse는 또한 RTO 발표를 집행과 명령을 따르지 않는 결과에 초점을 맞추지 말라고 조언했습니다. 대신 전문적인 성장을 위한 단계와 부가 가치를 전달하세요.
“회사에 이익이 될 뿐만 아니라 직원에게도 이익이 되는 이유를 자세히 설명하지 않고 매주 특정 근무일 수를 발표하는 것은 문화적으로나 지적으로 게으른 일입니다.”라고 그는 말했습니다.
사하도 동의했다. “하지 마세요. 그냥 재미로 하세요. 왜 그런 일을 하는지 명확히 하세요.”
이 보고서는 원래 HR Brew에서 출판되었습니다.
이 이야기의 버전은 2025년 2월 28일 Fortune.com에 게재되었습니다.
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