많은 야심찬 전문가들에게 기업의 순위를 높이는 것은 궁극적인 목표입니다. 그러나 Goldman Sachs의 부사장인 Rob Kaplan에 따르면 최고 경영진에 도달하면 위험하고 종종 눈에 보이지 않는 위험이 따릅니다. 즉 갑작스러운 감독 부족입니다.
골드만 글로벌 프라이빗 웰스 매니지먼트(Global Private Wealth Management)의 미나 플린(Meena Flynn) 사장과의 최근 기조연설에서 그는 “젊은이가 되면 선배들이 당신이 하는 모든 일을 지켜보고 있다”고 설명했다.
Kaplan은 경영진의 경력 후반부에 역동적인 변화가 극적으로 변한다고 덧붙였습니다. “당신이 위로 올라가면 곧 상사들이 당신을 지켜보는 것을 멈춥니다. 당신을 지켜보는 유일한 사람은 당신의 부하들입니다.”
이러한 고위 감독의 부족으로 인해 놀라운 성공을 이룩한 후 갑자기 실패하는 사람들이 밀려나게 됩니다. “저는 지난 20년 동안 수많은 사람들을 확보하면서 한동안 큰 성공을 거두었지만 벽에 부딪혔습니다.”라고 그는 말했습니다.
Harvard Business School 교수와 Dallas Federal Reserve 총재를 거쳐 Goldman Sachs에서 두 차례 근무한 경력을 포함해 수십 년간의 경험을 통해 Kaplan은 고위 경영진을 무너뜨리는 독성 조합, 즉 고립, 사각지대, 학습 능력 부족, 관계 부족을 확인했습니다.
Goldman CEO David Solomon은 2024년 Kaplan이 은행에 복귀한 것을 환영했을 때 Kaplan이 “부회장으로서의 역할에 풍부한 지식, 깊은 관계 및 중요한 글로벌 리더십 경험을 가져왔다”고 말했습니다. 글로벌 뱅킹, 시장, 자산 및 자산 관리 전반에 걸쳐 고객 및 팀과 협력하는 것 외에도 Kaplan의 역할에는 멘토링, 리더십 개발 및 기업 문화에 중점을 두는 것이 포함됩니다. 그는 리더십에 관한 세 권의 책인 What You really Need to Lead, What You really Need to Do, What to Ask the Person in the Mirror의 저자입니다.
누구에게나 사각지대가 있다
Kaplan은 Flynn에게 은행 임원진에게 조언을 제공하면서 전체적인 관점을 강조한다고 말했습니다. Kaplan은 “따라서 우리 각자는 아무리 훌륭하더라도 모든 사람이 우리에 대해 볼 수 있고, 우리가 인식하지 못하는 것을 제외하고는 모두가 우리에 대해 알고 있는 것을 가지고 있습니다. 이를 사각지대라고 합니다”라고 Kaplan은 말했습니다. 이러한 사각지대를 확인하지 않으면 리더는 점점 더 고립되고 팀은 자신이 진로를 벗어났을 때 이를 알리는 것을 두려워하게 됩니다.
최고 경영진의 함정에서 살아남으려면 Kaplan은 “후속자를 코치로 육성하는 방법을 배워야 한다”는 파격적인 접근 방식을 옹호했습니다. 많은 경영자들은 이로 인해 자신이 약해 보일까 두려워하지만, 그는 리더들이 자신을 가장 많이 지켜보는 사람들로부터 조언을 듣고 싶어해야 한다고 주장했습니다. “당신은 논쟁과 불일치의 분위기를 조성하고 싶습니다. 사람들이 동의하지 않는 일을 했을 때 당신에게 말하도록 장려하고 싶습니다.”
그는 지도자들이 이것을 깨닫지 못하거나 단지 립서비스만 할 뿐이라고 말하며 논평을 요청한 다음 이를 반박하고 그것이 도착하자마자 폐쇄한다고 말했습니다.
Kaplan은 대규모 조직을 관리하는 임원들에게 매우 실용적인 단계를 권장했습니다. 즉, 매주 3~4회의 일대일 회의를 개최하는 것입니다. 이 30분 세션은 정보를 공유하고, 직원을 점검하고, 회사가 무엇을 잘못하고 있는지 조언을 구하는 데 사용해야 합니다. “항상 조치를 취할 필요는 없지만 경청은 사람들이 소속감을 느끼게 하고 힘을 실어줍니다”라고 그녀는 설명하면서 직원들의 사고방식을 “나는 그들을 위해 일합니다”에서 “이것이 우리 회사입니다”로 바뀌었습니다.
새로운 고위 지도자들의 또 다른 주요 장애물은 과거의 성공에 지나치게 의존하는 것입니다. Kaplan은 “많은 리더들이 저지르는 실수는 ‘나는 이 일에서 매우 성공했다…그래서 나를 여기까지 오게 한 것은 무엇이든 계속할 것입니다.’라고 하는 것입니다.”라고 Kaplan은 경고했습니다. 대신 리더는 새로운 상황을 평가하고 그에 따라 스타일을 조정해야 합니다.
여기에는 자신이 모델링하는 행동을 잘 인식하는 것이 포함됩니다. 부하 직원은 더 이상 고위 리더와 일대일로 자주 상호 작용할 수 없기 때문에 리더의 말이 아닌 행동을 모델로 삼습니다. 그는 “팀으로 일하고 싶다고 하면서도 계속해서 팔꿈치가 뾰족하고 팀워크 지향적이지 않은 프로듀서를 계속 홍보한다면 (팀이 대답할 것이다) ‘알겠습니다. 팀워크를 별로 믿지 않으시는군요. 프로덕션을 믿으시는군요’라고 예상했다”고 예측했다.
사각지대 외에도 Kaplan은 고위 리더들이 일이 잘못될 때 “나는 충분하지 않아” 또는 “나는 할 수 없어”라고 속삭이는 이야기인 “실패 내러티브”로 개인적으로 어려움을 겪는 경우가 많다는 사실을 관찰했습니다. 이러한 내부 의심을 극복하려면 신뢰할 수 있는 외부 친구와 함께 불안감을 처리해야 합니다. 또한, 팀의 방향을 설정할 때 리더는 상위 3가지 우선순위를 정의해야 하지만, 단독으로 그렇게 해서는 안 됩니다. 팀의 동의와 조언을 받는 것은 리더가 보다 강력한 전략을 수립하는 데 도움이 되며 불가피한 방향 수정이 거슬림이 아닌 사소함을 보장합니다.
Kaplan은 리더십이 매력이나 카리스마에 의해 주도되는 타고난 특성이라는 신화를 깨뜨렸습니다. “제가 할 수 있는 최선의 조언은 리더십은 노력해야 한다는 것입니다.” 힘든 시기를 헤쳐나가기 위해서는 지속적인 배움과 호기심, 열정이 필요합니다.
그리고 다른 모든 것이 실패하고 고위 경영진의 압력이 압도적으로 커지면 어떻게 될까요? Kaplan은 다음과 같은 간단한 지침을 제공합니다. “가서 다른 사람을 도와주세요. 동료, 고객, 지역 사회의 누군가, 어린이를 도와주세요. 그러면 센터로 다시 돌아올 수 있을 것 같습니다.”
